这三年，企业轮训市场堪称如火如荼。据美国企业学院联盟调查，现在国外59%的企业都确立了轮训部、培训中心或企业中学，76%的企业轮训成本占薪资比列1%以上，占薪资比列2%以上的企业有27%。预计到2020年，美国企业轮训市场容量有望突破1万万元。

轮训市场的火热，一方面反映出企业对通过学习增强职员综合素质、建立学习型组织的注重，轮训工作成为了企业健康发展的重要环节。但另一方面也折射出，企业在轮训热面前多多少少存在一些疑虑，并且是盲目。

记者发觉，企业轮训制度常常伴随着企业规模和业务发展需求而变化。如世界500强中的玛氏、阿斯利康等企业，早已把内训作为人才轮训的重要方式，在企业内部营造自主性学习的制度和气氛。同时，一些美国本土企业在轮训热面前也逐渐“清醒”，从“迷信”学富五车的管理前辈，到偏爱内部经验丰富的老职工;从零星的、短期的轮训课程到构建起企业内部的长效轮训机制。如新上市企业中创信测科技股份公司就启动了费用更小、效果或许更好的内部互训制度，鼓励职员积极分享、共同成长。

烦恼：需求难剖析疗效难转换

“你要是问职员，你要不要轮训，几乎百分之内关说还要轮训，你再问，还要哪些样的轮训，绝大多数人说不清楚自己到底还要哪些样的轮训”。一家国有企业的人力资源部主任对《企业观察报》记者说道。

轮训的背后是企业的费用总额、员工精力时间的付出。怎样精确把握企业或职员的轮训需求，并把轮训疗效做转换，是令这些企业HR头痛的问题。

HR在做轮训计划时，常常会被主事者问到“投入产出比怎样”的问题，因此难免“急功近利”。如花了钱送一位主管去接受领导力轮训，回去后就希望他的领导和管理水平上个大台阶。但事实却是，接受领导力轮训也是学习了一个步骤论而已，要转换为实际工作中的领导力增强，还须要在主观努力的基础上日积月累。在“效果”压力下，HR和受训者都不舒服，对轮训的积极性就会受惩处。

在HR受限于时间精力，以及把握的信息和资源有限时，大多数就只好依赖外部专业轮训公司，请轮训专业公司做课程设计并提供讲师资源。去听管理前辈上课，或则是把学者请到企业内部来上课，这是现在这些企业选用的轮训模式。

然而，这些企业也发觉，外训疗效很难转换。中创信测科技股份公司人力资源主管贺清君对本报记者说，他在工作实践中发觉，“大师”大多是专业的讲师，擅于讲演，在课堂上“煽动性都很强，实战能力却并不强”。为此，轮训经常出现职员“听得热闹转化大师在哪学，扭头就忘”的状况。

“做轮训一定要先做扎实的轮训需求剖析，需求明晰了，轮训有针对性了，疗效自然能够凸显。”贺清君对本报记者说。

贺清君同时是著有著作的人力资源学者，他建议，HR对企业外训、内训都要做合理智需求剖析，并且也一定要考虑投入产出比，好钢要用在刀尖上，轮训一定要有针对性，有针对性的轮训就会有疗效。

HR做轮训需求剖析，起码有两个层次：一是按照公司发展战略需求做整体设计，如按照公司发展需求，短期和中常年还要具有何种样的人才和技能。例如，核心部委和核心业务、技术岗位的轮训需求要优于稽核支持类的岗位，管理层的轮训要优先于普通岗位职员。二是结合详细部委和详细岗位的问题和需求做轮训剖析。如这些职员是现在最须要轮训的，他的知识结构和能力的缺陷在那里，部委希望他发挥哪些样的作用，等等。

这些需求剖析做出来后，把职员的状况“摸了底”，如何做轮训计划，如何安排外训和内训的比列，然而就很清楚了。

正解：外训练剑法内训强内力

作为一家以“内部提高”为用人核心机制的公司，玛氏公司的内训模式遭到业内学者的推崇。在接受本报记者的书面专访时，该公司人力资源部介绍了玛氏内训机制的观念和主要做法。

记者发觉，玛氏内训机制建立有一个关键观念是：把轮训转换成职员自主学习的能力。依循，玛氏构建了强悍的内训团队，开拓了丰富的内训资源。

如，玛氏公司的轮训非常讲求“70，20，10”的学习理论。即玛氏觉得，职员70%的学习来自于经验，20%的学习来自于别人，而10%的学习来自于课堂。公司做轮训项目设计时，从内容设计、课程展现形式到课程的最终施行，就会侧重调动职工的积极性，帮助她们自主学习。如在轮训课程前，要求职员上网完成预习课程，并在课后独立写报告作业，而在学习过程中，则造就学习社区、课题讨论小组等，使职工与团队一起学习，在交流中荣获新亮点、新知识。使得要求在课程中进行角色饰演，或则带着课程目的进行工作实战等。

为了保证内训和业务发展、人才发展密切联系上去，让轮训有疗效、可持续，玛氏搭建了矩阵式结构的轮训机制。纵向上，各部委针对各个岗位设计了与工作紧密相关的技能轮训，确保职员能在最短时间内把握业务所须要的技能，支持业务发展，即在职轮训。在职轮训是玛氏轮训机制中最核心的部份，轮训模式有直接主管负责制、导师制等。

横向上，借助“宝洁领导力大学(P&)”，按照职员在职业生涯不同阶段的需求予以综合能力轮训，如：新职员项目、团队领导力项目等。据统计，玛氏职员工作时间的五分之一是在出席公司的各类轮训。

历任大众点评网人力资源总监裁的凌震文，曾兼任诺华美国人力资源总监裁，他有一个观点是：轮训实际上是一个主动学习的过程，推行学习型组织重在提供一种环境和文化，让职员自己以积极、主动的态度去获取更多的知识和技能，以便帮助他更好胜任这份工作或喜迎更大的挑战。

凌震文在辉瑞时，举行了一个学习活动称作“”，公司提供宵夜，同时每天会找一两个不同部委的人，来介绍自己的部委、自己的工作和产品知识等，你们很愿意去出席。这些学习方法很轻松，也逐渐地产生了一种浓郁的学习氛围。

在中创信测，贺清君则提倡推行以“员工互训”为主的内训模式。通过把内训指标和任职资格挂钩的形式，每晚会给各部委安排内训任务，要求中层管理者给下属做在岗轮训;依据职员的家具家居轮训需求，约请并鼓励有经验的老职工定期做知识分享，公司除了会予以物质奖励，也会把“乐于分享”作为提拔晋升时的一个考评指标。

贺清君的体验是，企业即便把职员的热情迸发上去，职员都会很乐于相互轮训、互相学习，由于每位人虽然都有抒发的欲望和要求上进的意愿。并且，这些内部轮训费用低、更有针对性。

不过，贺清君也觉得，外部轮训只是还要的。从投入产出比的视角考虑，企业进行外部轮训时，可以进行“偷师”。例如请专业的轮训机构和部委经理一起研究设计课程，假如这个课程反响挺好，就把这套课程学进来，进行内部化。

外训和内训对企业的作用，如同一个人打拳功一样，既要练剑法，又要强内力。外训重在学剑法、练套路，而内训则重在提高内力。企业在进行轮训时，是选择外部的“管理前辈”，还是培养内部的同学，还要了解外训和内训不同的特征和作用，结合企业的轮训需求进行合理“混搭”。如外部轮训可重在宽阔视野，学习先进的思路和观念，内部轮训则重在贴合业务需求，解决企业发展中的实际问题，为企业未来发展积蓄知识力量。

学者建议，从长远来看转化大师在哪学，无论公司规模大小，都要着力重视内训机制建设。武林前辈之间比到最后拼的都是内力，企业内训工作的举行是提高业务和人才竞争力的有效做法。