《The Goal》与约束理论（TOC）

一个即将停产的制造企业，假如由你担任负责人，有把握于三个月内使其重现生机吗？具体该怎样实施呢？

MBA相关课程介绍过一部广为人知的著作《The Goal》，该作品完成于1984年，其作者是鼎盛时期的TOC（ of ）约束理论奠基人——一位来自以色列的物理学家兼企业咨询专家，名叫戈德拉特博士(Dr． M．)。

这部包含223页的著作，以故事体呈现了工厂主管罗哥（Rogo）在物理学家钟纳（Jonah）协助下使企业重获生机的历程。书中阐述了管理制造企业的核心原则，介绍了运用TOC理论推动不断优化的策略，为经营管理者提供了深刻见解。内容依照原著编排逻辑梳理了要点，文末归纳了12项个人感悟。阅读此书或许能让你获益匪浅，非常建议公司主管或期望从事管理工作的学子们研读，并且可以相互探讨心得。

The Goal - M.

工厂的目标是什么？

罗哥同学起初遭遇重大困境，若三个月内无法让持续亏损的工厂转亏为盈，就要被老板停业整顿。他在机场碰巧遇到钟纳，两人有了交谈。钟纳从“工厂的宗旨为何”这个引导性问题开始，以苏格拉底式的谈话方式点拨罗哥，从而启动了整个挽救过程。

工厂追求的不是产出、财务数据、工艺、人员、制造效能、品质等留学之路，工厂追求的就是盈利，之前提到的都是实现盈利的方法或条件。怎样判断是否盈利呢？需要依据三个关键数据来评估。

工厂的目标是什么？

利润表：收益情况。单看收益总额，只是一个绝对值，一个投资百万的企业，一个投资五十万的企业，若一年后都获利十万，哪个更盈利呢？

投资回报率，简称ROI，是一个表示效益的相对数值，当净利润相仿时，该数值越大的企业，其获取利润的效率越高。

现金流，关乎企业兴衰。一旦低于警戒线，企业将无力支付员工薪酬，也无法应对其他现金支出需求，经营将难以为继，盈利目标也就无从谈起。

影响达到目标的关键因素

在工厂生产环境中，有三个指标会制约是否能够达到目标：

资金回笼速率（）：衡量整个体系经由销售活动赚取货币的快慢库存成本（）：整个体系在采购环节投入的金额，采购对象为计划销售的商品运营开销（）：体系将库存转化为资金回笼速率所付出的代价

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实现预期效果的方法：提升实际生产量，并且减少物料积压和经营开支。

如何一步一步改进从而达到目标？

这里梳理部分内容要点，尽管条理上并非完全顺承，却有助于把握罗哥的发展轨迹，进而领会TOC的核心思想。

平衡工厂，指的是调整需求与供给的关系，很多工厂致力于实现这种平衡，目的是使市场需要的产品数量和工厂生产的能力相吻合。

依赖关系：某个事情或一连串事情必须等到其他事情出现之后才能出现，也就是说，必须依赖前一个事情出现之后，接下来的事情才会一个接一个地出现。

统计波动（ ）:需求到来的不确定性。

罗哥带着他儿子以及十几个同学出去远足，在健行过程中的领悟：

徒步的目标并非看谁能最先到达目的地，而是要确保每个人都能顺利到达那里。我们并非一盘散沙的群体，必须等所有成员都抵达终点，整个团队才算真正完成了旅程。

整体节奏：贺比行进的速度决定了整个队伍行进的速度，也影响了最终成果，因此他是整体节奏的制约因素，因为他步伐最缓。

怎样让贺比减轻负担以突破困境？需要把他的行囊打开，再把里面东西拿出来，分派给其他人承担。

区分“瓶颈资源”与“非瓶颈资源”：

要兼顾系统流通量与市场需要，而非生产能量。借助约束来管理进入和离开系统的流通。因此存在瓶颈并非负面，它们只是决策者必须正视的情况。

如何找到瓶颈？

规划好步骤，归纳好资料，算出每个环节的产出能力，到实地勘察，审视物料和半成品，就能迅速锁定卡点

如何利用瓶颈的两个原则：

绝不能虚耗关键环节的时刻：这个时段直接关系到整体的生产效率。虚耗关键环节的时刻有三种情形，分别是环节闲置、环节处理次品、环节处理无用物料。需要寻找替代关键环节的途径，比如借助外部供应商，或者看看是否还有其他设备可以启用。

如何标识瓶颈所需资源的优先级？

若瓶颈的关联环节缺乏排序依据，那么瓶颈的产出能力依然难以增强。因此，借助一个体系来展现零件的排序就非常关键了。

如何减少等待时间？

比如先将待加热处理的工件运至机器附近，同时务必维持原先的排序顺序。

降低非瓶颈的效率，反而可以提升整个系统的效率：

比如零件需要加热加工，是因为金属切割的厚度从1毫米增加到3毫米造成的，如果恢复到原本的1毫米切割，尽管这个步骤会变缓，但是零件将无需加热处理goal什么意思，反而能够节省关键工序的时间。

资源的使用效率并非依据其制造能力判定，而是受限于体系内其他控制条件。

如何保持系统的统一节奏和产能不要过剩？

鼓声传递节拍，绳子形成约束，即产能最弱的步骤会限制整体效率，简单说，就是以瓶颈环节调控全局节奏，避免物料堆积。

仅仅了解关键环节的排序是不够的，还需要确定抵达时刻。其根本在于依据抵达关键环节和从关键环节到最终环节所需时间，反向推算其他非关键环节的抵达时刻。

材料从进入工厂到变为成品的四部分时间：

准备阶段耗时：资源为加工零件进行预备期间，零件处于等待状态的时间，此段时间为使零件增值而进行加工，零件在资源处理其他物品时，排队等候的时间，零件为等待其他零件完成组装成为最终产品，所耗费的等待时间

减小批量，提高流动性，产出效率会更高：

这是因为工厂运作中，第一种和第二种情形只占很小的比重，第三种和第四种情形占据了绝大部分。倘若将批量减少，比如降低到原先的一半，那么第一种和第二种情形所需的时间便会减半，同时第三种和第四种情形中不产生效益的时间也会相应减少。因此，产品的制造周期会变得更短，物料周转会更为流畅，价值传递的速度也会随之提升。

凭借锲而不舍的奋斗，罗哥不停超越个人与集体，使工厂得以达成看似不可能的零件制造目标，皮区因此选择不终止工厂运营，并且将罗哥晋升为事业部负责人。

有效管理的技巧与TOC

实际上，高效管理的诀窍在于借助TOC理论优化系统运作。

by TOC

第一步： 找出系统的瓶颈

比如罗哥他们找到的热处理锅炉和NCX-10是工厂的瓶颈；、

第二步： 决定如何挖尽系瓶颈的潜能

比如关键设备不该停工，是否能够提前为关键设备预备好配件

第三步：其他一切都配合上述决定

务必使系统内所有事务依照限制条件的节拍进行，诸如文中所述的红标、绿标，以及物料抵达时刻的核算等

第四步：降低瓶颈的压力

比如外包或者找到旧机器来缓解瓶颈的压力

第五步：警告！！

假如步骤四打破了原有的制约因素，则回到步骤一。

有效管理者要关注的三个核心问题：

应该改变哪些事情？应该朝着什么方向改变？要如何改变？

Three core for an

个人反思

1. 不要以为自己是全能的，要学会求助

罗哥的工厂遭遇困境时，他先前那股意气风发的劲头，却没能帮他渡过难关。在儿子参与的周末徒步活动中，他甚至对自己身为厂长，却无法让十几个孩子按时抵达目的地感到迷茫。直到他遇见钟纳，他迅速把握住这个机会，不断向他请教经验。即便钟纳随后请求他在次日清晨前往另一座城市与他一同用餐，他毫不犹豫地决定深夜动身乘飞机前往那个地方，第二天早上七点整准时抵达钟纳所住的酒店餐厅。

切莫自诩无所不能，应当懂得向经验丰富者寻求帮助，这对达成目标具有决定性意义。

2. 要想成功经营一家工厂，大多数关键要素都无法预见

因此，负责人的职责在于应对纷繁局面时做出决断，根据MBA课程的教学内容，从策略层面、工具应用以及数据支撑这三个方面构建认知框架，例如：

3. 改进从小处着手，以获得持续改进的动力

书中举了个例子，说工厂正忙得不可开交时，罗哥在散步中悟出了处理相互牵制和起伏变化的方法，随后把这方法用到史麦斯的百件零件定单上，大家每取得点小突破，就更有劲头继续优化，同时理论也得到了实际应用的检验。

4. 可视化非常重要，更利于表达复杂概念

例如罗哥与其同事探讨怎样履行史麦斯的千件部件要求，借助图像手段来具体呈现制造环节间的关联性，明确各项任务的前后顺序

完成100个零件的理想进度

此外在安排部件排序时，罗他们把各种色彩的标记贴在部件上，诸如红色、绿色、黄色，并且在生产场所张贴告示，说明各类标记所代表的含义及配套步骤。

5. 改进工作应该由管理者来领导和推动

罗哥在书中持续推动变革，他召集了唐纳凡、雷夫、史黛西、刘悟等几位部门负责人，这些人分别掌管不同部门，通过将他们集中起来组建改进小组，能够获得广泛的视角和多元化的意见。关键在于，改进工作必须作为管理层的核心任务，不能仅仅依靠外部机构，例如单纯依赖咨询公司。

6. 问题的解决方案不要仅仅向内寻找

例如零件的加热工艺，倘若构成阻碍，寻求其他合作方提供支持，也是一个可行路径，但必须核算其中多少环节由自身完成，多少环节交给合作方承担。

7. 品控前移

质量把控若置于流程末端，次品问题将损害产品水准，更关键的是会占用关键工序的处理时长，严重削弱实际生产效率。因此，将质量检验环节提前，能够有效减少对核心工序宝贵时间的无谓消耗。

敏捷软件开发中，测试迁移与品控前置原理相通。敏捷小组里，开发人员数量通常超过测试人员，导致测试环节易形成制约因素。借助用户故事和故事自查等手段，能够显著减少对关键节点的占用时长，并提前识别缺陷，让上游环节及时处理。

8. 及时沟通，保持透明

罗哥和唐纳凡优化了部件排序机制之后，他们要求员工暂停当前任务，并且迅速组织了一场十五分钟的集会，确保每位关联人员都能到场。这种即时的面对面交流，有助于维持信息公开，是有效配合的基础条件。

此外，罗哥同品管部主管以及负责联络的潘恩举行会议，起草公司内部公告，将生产体系调整的来龙去脉、缘由、实施情况以及当前存在的难题，迅速传达到每一位成员，确保信息公开，这种做法十分值得借鉴。

9. 用数据说话

书中多次呈现各类信息，诸如时间记录、零件统计、原料采购记录、资源使用情况等。这些信息有助于揭示系统缺陷和优化方向。改进系统时，必须设定恰当的评估标准来获取必要信息。

例如在程序设计期间，能够设定与环节、成效挂钩的评估标准，诸如周期时长、研发周期、检测周期等，以便针对短板，合理优化。

10. 持续改进，永不停歇

罗哥带领工厂逐步摆脱困境，生产效率持续改善，并且成功管理了库存和运营成本，然而工厂面临关闭的风险，他的上司皮区以及市场主管强斯不断给他施加压力goal什么意思，比如要求一个月内生产九百五十台Model 12，这个目标几乎被罗哥判定为无法达成。然而罗哥的团队经过周密核算，设法将数量减半，又凭借整批出货的方案拿下了订单，也达成了这个表面看来极难办到的目标。由此可见困难常在，唯有直面考验，方能知晓自身尚有未发掘的巨大能量。

11. 遇到一位苏格拉底式的导师十分重要

罗哥经营着一家工厂，带领着一支队伍，他们总是在解决各种难题时，钟纳总能敏锐地发现疑问，他经常提出一些重要的指导方针，却从不直接点明答案。罗哥碰到的棘手状况，钟纳往往能事先洞察并料想得到，这种能力非常难得。

在处理日常咨询事务时，有时过于急切地提供答案，反而会剥夺对方独立探索的过程。把握分寸，引导客户自主探究，传授基本方法，才是更有效的途径。

12. 如何平衡工作与生活？

承受职业负担时，倘若缺乏科学的工作途径，难以实现事业与私生活的和谐。唯有采取高效的工作方式，方能妥善处理家庭事务。困境在所难免，个人生活亦不例外。对此，运用TOC理论同样具有实效。

最后编辑于 ：2018.11.07 19:54:15

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