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什么是管理咨询

一、管理咨询概述

二、管理咨询的基本特征

三、管理咨询的主要业务类型

四、管理咨询的价值

五、管理咨询的收费

六、管理咨询到底是什么

一管理咨询概述

管理咨询()

定义之一，抛砖引玉:

是咨询专家提供的旨在提高客户绩效的一项智力

服务，即咨询专家根据客户的需求及经营管理状

况，在对客户内外部状况进行深入调查，收集有

关的资料、数据等并进行定量、定性分析的基础

上，帮助客户找出存在的问题及其产生的原因，

作出客观、中肯的评价，提出切实可行的改善方

案并指导实施的服务过程。

一管理咨询概述

该定义给出了管理咨询的本质

管理咨询行业是一个服务性行业,是掌握扎实的管理知识

基础和丰富的实际管理经验,并且掌握了咨询技法的人所

从事的智力密集型的服务行业。

同时给出了管理咨询的流程

咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业,并且和企业

管理人员密切结合,应用科学的方法,找出企业存在的主要

问题,进行定量或确有论据的定性分析,查出存在问题的原

因,提出切实可行的改善方案,进而协助进行实施,使企业

的运行机制得到改善,最终提高企业的管理水平和经济效

益。

一管理咨询概述

“管理有三个层面:管理理论、管理技术和

管理实践。

管理理论是专家学者们钻研的，管理实践

是由企业家和职业经理人完成的，而在管

理理论和管理实践之间有一座桥梁，就是

管理技术，通常它也就叫管理咨询，是把

管理理论和企业的管理实践相结合的一种

尝试。”

二管理咨询的基本特征

1.管理咨询是一种专业服务。

管理咨询提供有关实际管理操作和经营的技术知

识与方法，管理咨询师必须掌握大量管理知识和

分析工具，并具有独立分析问题，提出解决方案

的能力。

咨询顾问还应该对于某些领域、行业很熟悉，或

者掌握一些行业的数据，能够提出客户得不到的

独到见解。

咨询顾问还应该在某些管理问题上具备丰富经验，

例如人力资源、业务流程、组织结构等，能够帮

客户完善或者更新这些管理职能。

二管理咨询的基本特征

2.管理咨询是一种独立服务。

管理咨询师在咨询活动中，必须站在公正

的立场上，对任何一种情况都有做出不偏

不倚的评价，客观地提出客户需要实施的

方案。

这种独立性要依靠咨询活动的政治独立、

技术独立、财务独立、行政独立、感情独

立来支撑与坚持的

二管理咨询的基本特征

3.管理咨询是一种交互式的服务

除了极其少的情况,管理咨询都需要咨询顾

问与企业管理人员共同完成。与其他服务

性行业不同,管理咨询的成功很大程度上取

决于被服务者,企业能很好地参与到咨询工

作当中去,如保证时间、充分提供信息等。

没有企业的充分配合,咨询顾问单方面肯定

是完成不好咨询工作的。

二管理咨询的基本特征

5.管理咨询是一种临时服务。

通常情况下，咨询合同具有一定的时间限制。咨

询师在一定的时间内，以自己的知识和能力，帮

助客户分析问题，提出建议，并帮助客户实施。

咨询工作完成后，会继续和客户保持联系，了解

咨询方案执行情况，并追踪客户新的咨询需求。

如果一个咨询合同完成后，希望获得咨询顾问新

的建议，则咨询公司会提出新的项目合同。

很多客户会和咨询公司保持长期联系，定期购买

咨询合同。

二管理咨询的基本特征

6.管理咨询是一种顾问服务。

所谓顾问，一般只有建议权，而没有决策权。

管理咨询就是这样一个行业。有人说管理咨询是一个灵魂

附体的行业，他们自己不直接创造价值，全靠将灵魂依附

在其他行业的公司身上，从而将自己的思想和价值体现出

来。

所以，一般情况下，咨询顾问通常情况下并不需要接操作

客户企业，或为其管理者直接做决策，他们的责任是保证

其服务（一般是提供咨询建议）的质量与公正性。客户是

否采纳咨询师建议有着完全的自主权并且为执行咨询顾问

的建立全权负责。

当然，有一些管理咨询企业把帮助并参与客户实施变革方

案作为自身的咨询风格与特色，这也是管理咨询新的发展

趋势之一。

二管理咨询的基本特征

6.管理咨询也是一项商业服务。

一项咨询委托从财务上看来，客户与咨询师的双

方都是可行的和获利性的商业活动。

咨询企业获得费用作为员工成本和利润。

客户企业获得咨询顾问的智力资本，通常情况下

会收获很多倍于成本的利益。例如，新产品快速

占领市场，企业新的业务的确立，企业成本得到

更好控制等等。

不排除咨询失败的案例，企业采纳咨询意见，却

由于很多内外在因素导致失败。这样，客户所遭

受的损失往往远远大于咨询费用。

三管理咨询的主要业务类型

1.战略管理咨询

企业战略管理咨询是指管理咨询组织及其咨询人员根据客

户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究

所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价

战略方案、或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的

战略方案。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸

如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机

制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

战略咨询包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、

战略实施辅导等几个步骤。

三管理咨询的主要业务类型

1.战略管理咨询

案例描述：

这家公司是私营性质的企业，旗下管理着两家公开上市的集团，业务范围扩展到五个不同领域

公司覆盖国内二十六省的业务范围，2001年营收达二十亿元以上，职员数量为六千名。

多人。

这家公司最初只是个规模不大的合作型工厂，在改革开放这二十年期间，逐步实现了创新

企业经历着运营、进步、拓展、变革的历程，同时承受着世界范围经济融合以及国内市场环境的挑战

集团管理层倡导了再创业的倡议，内部管理体制的顺畅程度至关重要，需要进一步优化，同时组织架构也必须调整，以便提升整体运营效率，确保企业能够持续发展。

制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。

经过专业人士的深入内部沟通、行业交流以及问卷调查，

精准识别了客户面临的实际困难，项目集体与公司高层的决策者策划了详尽的

该方案的实施规划，使决策层清晰了公司未来的方向蓝图，涵盖了领域方向，

根本理念，主要长处等。把企业调整成母子公司体制，在总分公司

各个企业运用多种中央集权与分散管理的体制，最终，同顾客共同拟定切实可行的方案。

推行该方案后，客户收获显著成效，公司内部协作得到优化，目标变得清晰。

了战略方向。

要点：明确了行业定位，核心竞争优势，公司架构的变化。

三管理咨询的主要业务类型

2.组织设计咨询

战略、组织与文化构成了企业发展的三个基石。

好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地

方，最大程度地提高组织运行的效率。组织设计

包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序

的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。组

织设计咨询由于其结果会对组织中每一个人的权

力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这

个过程中，咨询顾问最大的挑战来自于如何设计

一个符合企业法人意志的组织结构。

三管理咨询的主要业务类型

2.组织设计咨询

案例描述：

客户背景：客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产

资产总额达十亿以上元人民币的私营科技类公司，目前职员数量逾两千名，掌握多项核心技术专利，并具备完善的研发体系，旗下产品已实现市场销售，品牌影响力持续扩大，积极拓展海外市场布局，注重人才培养与引进，拥有成熟的管理团队，致力于推动行业技术革新，为社会发展贡献力量

括上市公司在内的国内外二十多家分(子)公司。

项目需求：客户存在的问题除了在业务发展缺乏明确方向上之外，

组织架构安排缺乏规范性，岗位设置常因个人因素而定，部门调整变动频繁，内部运作不够严谨。

运作迟缓，指挥层级有限，交流存在阻碍，致使职员表现平平，公司向心力不足

足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。

解决方案：咨询方案建立和完善了一整套管理制度，从流程角度

部门与岗位的合并，明显增强了机构的整体适应水平，并且完全展现了

部门与岗位成员的积极性，彰显了各个职位的权利义务一致性，达成员工

工的自我价值。

改进管理规范，依据程序层面实施单位与职位的重组，彰显职位的职责与权限，明确各方的协作关系，确保组织运作的高效与顺畅。

职责权利的统一。

三管理咨询的主要业务类型

3.财务管理咨询

提升公司经营效益是财务顾问服务的核心宗旨，该服务借助性质与定量分析相结合的方法论，为企业提供专业的财务指导方案，其根本目标在于优化资金使用效率，并协助企业实现财务健康稳定发展，同时增强整体的资本运作能力，最终促成企业价值最大化。

评估工作成效的方法，涉及企业运作过程中的劳动力使用、物料运用以及资本运用情况

评估实际应用成效与经济开销控制状况，制定优化措施，同时

帮助指导实施的一种管理服务活动。

财务咨询工作遵循财务及管理事务的内在联系进行，其核心方法在于，从财务活动内在规律出发，通过分析管理事务本质，揭示两者间必然联系，并以此为基础提供专业建议，确保咨询方案符合实际情况，达到预期效果。

首先，需要考察能够全面展示公司资金运作情况的各种量化参数，然后，从中发现存在问题的领域，

仔细研究决定这些数据的经济活动变量和行政层面的原因，然后从中识别出关键

其制约条件。接着，明确公司规划对资金管理提出的标准，以及公司现拥有的资源情况。

可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。

财务服务的核心环节包括：首先，依据客户需求调取相关财务报表，其次，参照既定标准进行比对分析，最后，依据分析结果提出专业建议。

仔细定位症结，深入探究其内在关联，并遵循长远规划提出优化措施，对于这些

在操作环节，针对公司现行的各类账目清单和数量分析记录，展开账目清算，并且进行数据间的比对工作。

这是核心途径。财务顾问的计算并非为了账目相符，而是为了揭示

问题、分析原因的手段。

三管理咨询的主要业务类型

4.市场营销咨询

市场推广顾问借助营销学相关原理和技巧，全面考察并解析客户所处的商业环境，细致研究目标消费群体的行为特征，系统梳理自身产品的核心竞争优势，进而制定出具有针对性的市场拓展方案，帮助客户有效达成销售目标。

分析公司市场推广背景与推广工作的当前状况，以便找出公司所遭遇的

潜在风险、可能威胁、发展良机，协助公司处理当前困境，优化并革新机构的

市场营销活动。

市场推广顾问业是中国率先开展实际操作的管理咨询服务，其发展历程中，受过去诸多因素影响，起步相对较早，并且在该领域内一直扮演着先行者的角色，对整个行业的发展产生了深远的影响，具有举足轻重的地位

众多创意高手纷纷涌现，很多人因此把市场推广顾问工作看作就是市场推广本身

构思，然而营销方案设计并非市场运营指导工作的所有内容。市场运营指导服务还涵盖

括：产品线的筛选、目标市场的定位、价格，销售管理政策等。

三管理咨询的主要业务类型

4.市场营销咨询

案例描述

该公司为一家上市公司控股的企业，主要生产并销售国家认证的新药品，同时也经营其他相关产品，其业务范围广泛，涵盖了多个医药领域，在行业内具有显著的领导地位，并且持续致力于研发创新，以满足市场需求。

家里有多种药品，包括家传秘方制剂等，这些产品中，有一个药品销往十余个不同的国家跟地区，它

山东省高新技术企业和星火示范企业。

项目需求：客户遇到的情况包括：首先，对于国家产业政策的调整，以及世界贸易组织的规则变动，他们感到难以适应；其次，在市场竞争方面，他们面临着来自其他企业的激烈挑战；再者，客户在产品研发上投入不足，导致创新能力减弱；此外，他们的品牌影响力有限，难以吸引更多消费者；最后，客户在内部管理上存在缺陷，影响了整体运营效率。

受限于已有的资源条件，当前的产品或业务如何进行筛选和搭配，这是需要面对的问题

当前市场角逐愈发白热化，制定有效的营销策略至关重要，同时需要精心规划市场推广计划，以便在竞争中取得优势，赢得

如何才能高效推行营销计划，营销团队和管理架构又该如何建立

解决方案：利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和

大局环境的演变，关乎到客户当前商品的流通范围，关乎到其未来的发展空间，关乎到同业间的角逐格局

通过严谨的研判，筛选出核心商品（系列）；然后，针对机构开展

进行SWOT剖析，制定公司营销蓝图，开展产品及业务推广方案设计

方案构思；接着，为了显著增强公司市场竞争力，需要针对其销售运营机制、业务流程进行优化调整，同时注重细节完善，确保整体改进能够发挥最大效用。

务流程进行了重整和再造。

三管理咨询的主要业务类型

五、人力资源管理咨询

市场经济环境下, 人才资源属于核心战略要素, 是公司参与竞争存活的根本依据, 具有不可替代的重要价值

生存与进步最关键的物质条件, 它既是规划公司方向的重要参考, 也是

实施企业战略的支撑点。

人力资源顾问运用相关理论和方法, 帮助企业优化人员配置, 提升管理效能, 实现人才战略目标, 推动组织发展进步, 改善员工工作状态, 提高整体运营水平, 促进企业持续成长。

对源头管控及后续维护开展研究, 明确不足之处, 再行修正, 从而推动公司规范运作

充分发挥人的才能和资源, 妥善地调配人力资源, 是公司带来长久的

竞争力。

人的管理深受社会和历史等多重因素制约, 因此西方的人力资源管理模式

理论联系实际于国内诸多公司，务必进行深度调整，现阶段国内绝大部分公司

当前尚未形成完整的人力资源管控架构, 人力资源指导服务大多聚焦

协助公司构建健全的业务架构时, 涉及人才培养, 人员选拔, 薪金管理, 绩效考核等环节

效考核、职业生涯规划等。

人力资源顾问的理论体系与实践方法关联着管理学知识、心理科学、组织行为研究等学科领域，并且融合了多方面知识，包括管理学知识，心理科学，组织行为研究等学科领域。

系统工程的学问，以及信息管理的知识，还有其他很多领域的学问，都要求咨询顾问必须掌握这些相关的学问，并且能够灵活运用。

科的知识。

三管理咨询的主要业务类型

5.人力资源管理咨询

案例描述

该企业为公众持股公司，自1996年成立以来，在国内属于规模较大的公司，业务范围广泛，市场影响力强，具有雄厚的资本实力和丰富的行业经验，多年来持续深耕本土市场，致力于提供优质的产品和服务，在相关领域建立了良好的声誉和品牌形象，其发展历程和经营成果备受业界关注，是行业内的标杆性企业之一。

食品企业，年销售收入这8亿多元，目前有员1500多人。

项目需求：随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，

给公司发展壮大带来了很大阻碍，因为负责人事管理的团队在理论知识方面存在不足。

管理上的不足造成人力资源运用不前，持续缺少科学的人员评估体系

和激励，严重制约企业的发展。

解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬

整体构造与各项补助方案实施全面调整，同时考核评估机制运作方式彻底更新，从此

彻底消除了制约公司进步的难题，公司那一年营业收入和盈利管理咨询，都显著超越同类

期增长26％和15％。

要点：薪酬与福利的重新设计、绩效考核的再造。

三管理咨询的主要业务类型

6.IT咨询

信息技术服务同样能够称作数字化指导，这涉及到对企业实施一次全面的体系优化，目的是帮助其提升整体运作效率，并且能够改善内部管理流程，最终实现组织结构的合理化调整。

造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案

设计与管理软件系统的实施应用。

信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要，确定信息化的目的及

内容；根据管理的需要，选择合适的软件产品；帮助调整现有的管

理架构和流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需

要。信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作，周

期长，风险大。

三管理咨询的主要业务类型

6.IT咨询

案例描述

这家化工厂原先只具备日产500吨的单一生产规模，后来经过

经过数年艰辛拼搏与组织调整，企业规模显著扩大，每日可生产物资达八百单位，同时兼具仓储功能，并整合了物流配送服务，实现了产销一体化运作模式，极大提升了整体运营效率，为后续发展奠定了坚实基础。

这家企业负责仓储、转运、制造和推广业务,组织架构混乱,职责范围模糊不清。

信息传递滞后，给有效管理带来诸多不便。

企业规模持续增大，旧式管理模式已无法适应公司运营，需要寻求新的管理方法，以满足发展需求。

为了适应行业进步的要求，公司高层决定借助数字技术革新公司运营，着手构建企业自身的数字化体系

自己的信息系统。

解决方案：咨询机构遵循信息咨询的五个环节，提炼出公司核心业务内容，

企业运作所需资讯进行梳理，依据此制定适配本企业的管理系统，从

从长远角度考虑，企业管理信息系统注重经济收益，例如提升劳动效率，

高度上升，整体收益得到增加等。最后，这家公司能够借助尖端科技达成

信息传递变得迅速，能够迅速应对市场需要，同时有效安排公司资源，

取得良好的实施效果。

企业需要明确自身信息方面的需求，接着要设计一套管理系统来满足这些需求，同时要确保信息能够快速地在相关环节之间传递。

递。

四管理咨询的价值

1.从外部审视企业

企业进行咨询的一个出发点在于能从外部对

企业进行全面的审视，发现从内部看不到的问题。

俗话说“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对

企业而言，往往从企业内部难以全面和准确地发

现问题，因此求助于具有较高专业素质的咨询师。

管理咨询师提供的外部审视的价值既表现在用新

的思维方式、新的观点去观察企业的现状，分析

其存在的问题及原因，也表现在以科学的态度和

创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。

四管理咨询的价值

2.解决实际的管理问题

借助管理咨询顾问来实际解决企业面临的管理

与经营问题恐怕是目前大部分的企业寻求管理咨

询的主要目的。

大多数企业缺乏管理方面的专业人才，很多工作

力所不能及，比如如何进行360度评估、如何确

定高级管理人员的薪酬、是否应该进入一个新的

领域等。咨询公司有一批专业的管理人才，而且

为不同的公司提供服务，企业聘请他们去解决一

些问题能起到“事半功倍”的效果。

四管理咨询的价值

3.增强企业解决问题的能力

咨询顾问有自己发现和解决管理问题的方法和

框架，企业领导在与咨询顾问交流的过程中，能

够得到这些方法，这有助于企业领导思维能力的

提高。所谓“授人以鱼，不如授人以渔。”通过管

理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解

决问题的能力，以后遇到类似的问题管理咨询，可以自己

独立解决。

四管理咨询的价值

4.更新的观念

咨询公司与企业的“亲密接触”其实是一种帮助

企业高层更新管理观念的捷径。特别是一些有实

力的咨询公司，由于接触的企业客户多，接触的

先进的管理方式和模式也较多。通过与企业里不

同人员的深入沟通，新的观念很容易得到传播。

四管理咨询的价值

5.借助管理咨询说出自己不能说的话

对企业家而言，很多时候需要管理咨询是因为

需要借管理咨询师之口来“说事”，企业内部有种

种错综复杂的关系，为了企业的长远目标，企业

很多时候必须作出自己的取舍，这时候需要管理

咨询师来替企业家说话。很多涉及组织变革方面

的咨询如组织结构调整、人事体制改革的出发点

都在于此。

四管理咨询的价值

总结

最后，我们可以把管理咨询的作用总结成通俗的

四句话: 看“老板”所看不到的现象，做企业家

的“眼睛”；做“老板”想做却没能力做的事，

做一双能执行各种复杂困难任务的“手”；想

“老板”没时间想的问题，做企业家的“外脑”；

说“老板”不能说的话，替企业家把想说但却不

能说的话说出来，做企业家的“嘴巴”。

五管理咨询的收费

（一）管理咨询其实很高贵

管理咨询有两个显著的特点: 定制和创新。定制，即每

一次都是一对一的服务；创新，意味着可以重复利用的

经验和信息会越来越少。这两个服务的特点，就决定了

管理咨询不菲的身价。

一开始在中国做管理咨询，我们把咨询公司为不同企业

服务的报告拿过来研究，发现几乎80%的地方似曾相识，

只有20%的新鲜面孔；而现在刚好相反，80%是创新的，

20%是共性的内容。

五管理咨询的收费

（一）管理咨询其实很高贵

客户越来越有具体的问题需要咨询公司去深入地解决。

每一个项目，利用过去的经验、数据和资料能够得出的

结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这

就要求咨询公司有足够多的资源，对因定制造成的成本

增加有足够强的抵抗能力，并在这种情况下保持自己的

盈利性，实现可持续发展。这样看来，咨询费高居不下

也在常理之中。

便宜和昂贵总是相对的。如果咨询公司向企业索要一千

万，但却能够帮助企业在几个月内节约一个亿的采购成

本，哪家企业会不舍得这一千万呢？如果咨询公司向企

业开价一百万，却能实现员工的高效工作，最终为企业

每年多创造一千万的利润，哪家企业又不乐意呢？

五管理咨询的收费

（二）现在咨询业, 按“成功”收费

管理学之所以被称为软科学, 正是因为对其投入产出比

难以准确量化。管理咨询也是如此, 如果客户动辄花费

上百万美元的费用购买咨询, 却在短时间内看不出明显

效果, 有的甚至今后也难于见效, 客户就会觉得很不值。

另外, 双方承担的风险似乎也不对等。因为项目的失败,

咨询公司损失的最多也就是几百万元的咨询费用, 而企

业搞不好, 麻烦就大了。

于是, 从90年代开始, 国际咨询界就出现了采用价值为

基础的收费方法。按照这种方法, 咨询费由为客户创造

的经济效益来决定。比如咨询公司与客户签订合同承

诺所做的项目能够为企业产生具体的效果。在项目运

作过程中, 客户只付给咨询公司基本咨询费, 这部分就

相当于“苦劳费”, 而更大部分的咨询费是根据企业的

经营效益――即为企业所提供的切实成果——来决定,

也才是真正的“功劳费”。

五管理咨询的收费

（二）现在咨询业, 按“成功”收费

美国某县级法院档案中的一个合同副本, 或许最能说

明什么是以成果为导向的咨询收费方式了。该合同让

人阅读和思考起来总觉得不自在, 因为它是一份帮助

客户裁员的咨询协议。按照合同规定, 如果客户所保

留的职位越少, 咨询公司的奖金就越多；而客户保留

的职位越多, 咨询公司的收入就越少, 甚至会遭到罚

款。这份合同中的咨询公司就是当今著名的埃森哲咨

询公司（即当时的安达信咨询公司）, 客户是奥尼尔

钢铁公司。合同具体规定见表1-4。

条件 结果

如果安达信咨询公司没有裁掉任何员工 它需要支付奥尼尔公司五十五万美元的罚款

若安达信咨询公司裁减掉100个职位 它将盈亏平衡

如果安达信咨询公司削减150至174个岗位，其奖金将达18.4万美元

如果安达信咨询公司削减175到199个岗位，其奖金将达25.7万美元

如果安达信咨询公司减员200至224人，其奖金便会是33.4万美元

如果安达信咨询公司削减225至249个岗位，其奖金便会达到40.9万美元

如果安达信咨询公司减少250至274个工作岗位，它的奖金会变成48.4万美元

如果安达信咨询公司减员275至299人，其奖金便会是55.9万美元

如果安达信咨询公司削减300至324个岗位，其奖金将达63.4万美元

如果安达信咨询公司削减的岗位数量达到352个或者以上 那么它的奖金就会是70.9万美元

六管理咨询到底是什么？

1.咨询≠策划

九十年代，咨询和策划往往被相提并论，难以区分。后来，人们回顾那个时期的中国咨询行业，普遍认为其整体状况模糊不清。

用“勾、诱、次、做、捧、混”等手段，在那个时期，为了招揽生意，部分人

咨询机构清楚这种认知，却愿意任由这种印象流传。本质上，它们与市场并无关联，根本不是一回事。

同的概念。严格地说，策划甚至不应该算是一个行业。

有观点认为，任何被称作行业的职位或工作，都必须能在大

找到相应的院系设置。商业领域在高等教育机构里设有专门的学科，管理行业偶尔也有对应的专业设置

与热门商学院形成对比的是那些不火的教育机构，症结在于构思环节。海外地区不存在所谓的策划概念

行业内部，国内众多高等学府中，均未设有策划学科可查。是否可在

掌握持续培育该领域专门人才的方法，是判断一个行业是否走向完善的标志

志。

六管理咨询到底是什么？

1.咨询≠策划

咨询和策划差别太大了！

首先从品牌层面分析,策划专家多凭借个人声誉开展业务,策划机构的品牌

传播源头是个体,譬如十人里头九个人明白要把策划施展得极至

那个极地步的点子创造者何阳，然而十个人里面或许只有一个人知道何阳

的公司叫什么名字，所以，何阳倒了，公司一定也呜呼了。

而咨询不一样，它把所有传播的触点都汇集在公司这个品牌里，客户

认的是整个企业，而非某个具体个人，比如声名显赫的咨询业翘楚麦肯锡

这家锡业企业，单从其名称就能推断出，它的设立者或许姓麦肯锡

此外，涉及个人的其他资讯几乎为零。我们不清楚这家单位中究竟有谁的

能力最强，我们仅了解该组织的集体最为出色，该组织的标志最为出色。

最珍贵的，这种珍贵也是最为持久的，它不会因为环境的更迭而马上

形成相互影响的效果。具体而言，咨询与策划对于品牌的影响力，属于协同作用的结果

名和个人出名的区别。

六管理咨询到底是什么？

1.咨询≠策划

咨询和策划差别太大了！

再从从业人员背景来看。咨询以专业性、科学性为依托，

因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多

以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进

入公司成为专业咨询顾问之前，一般都要经过公司内系统

的培训。

策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬

滚打过多年的创意高手，他们在社会大学学到的知识远甚

于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用

户的心。

六管理咨询到底是什么？

1.咨询≠策划

咨询和策划，一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理

论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助

企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名

获利。

六管理咨询到底是什么？

2.咨询≠医生

后来，人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确，但

总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业。哪里

知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，

然而效果却时常不尽人意？于是，一两个没能达到立竿见

影项目、甚至在咨询项目实施后短时期内出现“不良反应”

的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。

其实，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，

如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能

立即看出来，最典型的就是内科的治疗。

六管理咨询到底是什么？

2.咨询≠医生

咨询也存在类似的区分。有些咨询公司能为客户提供立即

就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及电子数据系

统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即

看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略

咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业

务），它们提供的服务是帮助企业实现长远发展的大计。

对于后一类咨询公司来说，它们的年龄和声望是至关重要

的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所

作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而

且相当成功的战略咨询公司一样。

六管理咨询到底是什么？

2.咨询≠医生

不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完

全按照医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医

生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出

了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活

还落埋怨。

六管理咨询到底是什么？

3.咨询=教师

策划也好，医生也罢，都是旁人对咨询的认识。如果

让管理咨询公司对自己的角色做一个定位，他们的回

答是：教师，而且还是手把手、一对一的家庭教师，

所以收费才高嘛。

比喻成老师贝语网校，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！

一个金牌老师也不能说他教出来的学生个个都能考上

清华北大，学生学得不好，或者天生的资质就差，怨

不到老师的头上。