原有开发区施行的“EPC+产业”已经在全省好多地方验证其模式是失败的，就其主要诱因就是先投入大量资金投入到基础建设工程项目建设中，后由招商局或投促局招商引资，导出产业，对产业利润未能着力的进行考评，盲目招商，反倒减小了当地政府欠款，“圈块地、建几个园区、特色小镇、引几个企业和商业模式”的传统功能区发展模式早已走到了尽头。随着产业链竞争激化、传统产能短缺、传统产业集群布局完成等诱因影响，现今无论是园区还是文化小镇的发展步履维艰，好多产业园区和特色小镇成为“僵尸”、“空壳”，好多功能区成为“鬼城”，导致了大量的农地等资源浪费，有些项目食之无味、弃之可惜，未能发挥对城市发展的推动作用与对产业的变革升级促使作用，成为鸡肋。

为此，我们须要在推动开发区体制机制变革的一系列举措中，为实现“政企分开、政资分开”，各级开发区倾向于选择“管委会+公司”管理模式，即构建专业营运公司，和管委会共同承当开发区管理工作，逐渐实现由政府主导型向市场主导型的转变。

“管委会+公司”价值定位

实行“管委会+公司”管理模式变革就是为了理清政府与市场功能，把原先由管委会只身承当的行政管理职能和开发建设营运职能，转变为由管委会和园区营运公司共同承当，因而实现“政府+市场”共治。如开发区发展规划、政策制订和社会事务管理由管委会只身承当；而建设开发、招商引资、园区营运服务等功能则由管委会和公司共同承当；其中管委会负责建设开发管理、产业研究、业务监督、行政审批等职能，公司承当融资开发、园区设施建设、招商项目落地、入园企业服务等职能。

“管委会+公司”的三种组织模式

“管委会+公司”模式筹建的本意，是想让管委会和公司产生两驾马车，行政管理和市场化营运相辅相成，并驾齐驱。为了发挥优势，不同开发区探求构建了多种组织模式，依照管委会对公司管控的集权程度分为三种：管委会主导1+1模式，管委会主导1+N模式以及公司主导1+1模式。

1、管委会主导的1+1模式

管委会主导的1+1模式是指“管委会+1家集团公司”。由管委会斥资成立园区投资集团，按照业务功能在集团公司下设子公司，承接园区营运、开发建设和投融资等功能。须要说明的是，这些组织模式必须实现管委会对集团公司的强管控以及集团公司对下属公司的强管控。集团公司作为管委会举办市场化营运工作的“神经中枢”网校头条，起到上传下达的作用。

这些组织模式更适宜规模较大、发展规划明晰的开发区。管委会和公司的功能确定和界定依据开发区和公司发展分阶段实现。比如，在公司构建早期，只承当园区融资开发功能，经营性业务较少；随着公司的体系化发展，和园区开发与市场化营运需求的加深，以分/子公司的方式开始拓展其他招商、资产营运、企业孵化、企业服务等业务，渐渐实现各项市场化运作功能的逐渐到位。

（2）管委会主导1+N模式

管委会主导的1+N模式是指“管委会+N家营运公司”。开发区通过几个开发营运公司将资源和业务进行平行运作，由管委会统一管理。这些模式属于集分权结合，在管委会和公司之间搭建了一对多的管理体系，而各公司之间是并列的关系。

这些模式更适宜处在“管委会+公司”改革早期的开发区。对于功能界定和确定，不同公司业务偏重不同公司的管理模式，可能分别负责资本营运、开发建设、园区管理等。一些发展较为滞后，或则规模较小、产业单一的开发区，对公司的定位和需求也比较简单，一般构建一家或几家公司承当单一功能。

（3）公司主导1+1模式

这些组织模式下的管委会和公司相对独立，管委会承当行政管理职能公司的管理模式，但对开发区经济营运活动不进行过多干预，由专业园区营运公司承当，公司保留有较大的管理权限，才能做到以公司为主导进行园区建设营运管理。

为此，“管委会+公司”管理模式须要实现三个层面的建立，能够充分发挥优势。一是理清管委会与公司功能，依据开发区整体规划和产业发展需求，基于“政府+市场”的理念，将适宜市场化运作的开发营运功能逐渐明晰，下沉到公司层面；二是构建建立的组织管理体系，在管委会层面进一步筑牢内部管理基础，在公司层面构建市场化的企业制度，建立管委会和公司组织管理体系，完善适配的管控和协作机制；三是构建市场化的管理体系，按照管委会和公司协同发展的须要，合理设计管委会和公司的职业发展体系，薪资与绩效管理体系等。

—END—