企业的发展方向至关重要。局部行动的偏差未必造成毁灭性后果，整体规划的失误却可能导致长久性的失败。经营事业必须先谋划周全再付诸实施，不能同时进行思考与行动。凡事都要领先一步考虑，用长远眼光推动进步，以明确方向指引进程，这正是公司能够实现重大突破的核心要素。
战略是头等大事
自古以来，无论是东方还是西方，无论是庞大的国家还是微小的公司，都不可避免地要面对方向性的抉择。《孙子兵法》有言，“军事行动关乎国家存亡，是生死攸关的领域，是决定兴衰的关键，必须仔细考察”，并且提出“最高明的策略是挫败敌人的计谋”，这些都在强调策略的极端重要性。形势不明，宽严都会出差错，在企业中，决定成败的首要核心就是规划方向。
战略指的是什么？它关乎前进的路线和要达成的目的，要明确应当从事哪些活动，以及怎样取得必要的条件，需要探讨怎样运用已有资本，并开拓新的机会，以此促成公司长久的繁荣，这属于整体层面的规划工作。管理学巨匠彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中阐述：管理属于难得的要素，需致力于服务长远的整体利益；公司的高级管理者同样珍贵，关键在于精准评估整体、长远利益与目标，此乃战略层面的核心议题。与此不同，战术涉及执行层面，旨在明确行动方式，探讨怎样让现有资源得到最优化运用。
企业的发展方向至关重要，战略是其中的核心要素。企业能否取得显著进步，关键在于选择的方向而非具体执行方式。战略研究的本质是明确行动目标，涵盖哪些事情应该放弃，哪些事情需要优先处理，以及如何分配资源，决定哪些方面投入更多，哪些方面减少投入。任何层面都有具体行动的选择，但这些策略不会千篇一律，而是依据不同情境、不同公司、不同理念来做出区别化的决定。
企业时常会在具体操作层面犯错，这些操作层面的偏差并不会造成毁灭性后果；然而，方向层面的错误却是致命的，是根本性的错误，通常没有修正的余地。所以说，方向上的胜利才是真正的胜利，方向上的失败才是彻底的失败。当前很多企业陷入困境，甚至一些知名企业突然倒闭，问题并不出在具体操作上，而是源于方向选择上的重大偏差。
经营公司最关键的是确立规划，必须先深思熟虑，不能边实践边构思。华罗庚有言“不惧基础差，只怕不深入”。一旦目标明确，思绪清晰，诸多难题便迎刃而解。
很多实践证明，公司的发展前景、策略好坏对企业争夺市场和长久进步有决定性影响。明确的规划、超前的想法能够指引公司前进道路，能充分调配各种资源，用最少的投入和最短的时间实现目的。若缺乏正确的策略，没有长远打算、不仔细制定计划，单凭几次碰巧的成功，是无法建立起稳固公司的。
战略的目的是取得竞争优势
策略，从字面意思看是涉及战斗的计策，最初产生于军事领域，随后人们将策略理念引入商业竞争，也就是常说的“商界似沙场”，由于公司在市场中的角逐和部队在战场上的对抗目标相同，都是为了赢得最终的胜利。
企业若想获得竞争的成功，必须先形成自身的有利条件。这些有利条件有源于天生的，也有靠后天培养的，比如我们常说的天时、地利、人和里，前两者算是与生俱来的，而人和则是需要逐步建立起来的。事实上，无论是2500多年前军事策略奠基人孙武的《孙子兵法》，还是当代企业战略专家迈克尔·波特的《竞争战略》，都在阐述如何争取到竞争中的有利地位。
二十世纪八十年代，迈克尔·波特先生相继推出了《竞争优势》和《竞争战略》两部作品，还出版了《国家战略》。企业间的较量本质上就是实力的比拼。他归纳出三种基础策略，分别是成本最小化，特色化经营，以及聚焦特定领域。
中国巨石是玻璃纤维行业里的领军企业，提供全球最多的玻璃纤维产品。这种材料已经生产了五十年的时间。以前公司运用“增节降工作法”等独特的管理方法来控制成本，从而获得了成本方面的优势。现在由于技术和管理的广泛应用商学院有哪些专业，它低成本的优势正在逐渐消失。近些年，中国石料厂依照市场需要，不断调整产品种类，原先生产的是一般玻璃纤维，如今生产电子用纱线、电子用织布，以及发电设备用的高强度纤维等，高性能产品的占比逐步增加。
湘钢集团（简称“湘钢”）的钢铁业务规模并不突出，但经营状况相当不错。这家企业既不缺少原料来源，也不缺乏燃料供应，那么它的核心竞争力究竟是什么？湘钢并不注重与其他企业比拼产能，而是专注于高端产品，打造特色服务，以此提升商品的价值含量，并持续拓宽产业环节，增加整体效益。湘钢主要制造高级汽车用钢板和硅钢，近些年获利颇丰，追求产品高层次化和特色化成为它的经营理念与进步动力，其下属各厂均遵循这一方向开展业务。此外，它兼并了一家普通的电线厂，该厂如今生产各类特种电线，已跻身成为200家“打造世界级一流样板企业和专精特新标杆企业”的行列。
当前环境促使三种核心优势无法彼此割裂，公司难以仅采择单一方针，更倾向于打造全面优势与灵活优势，依据自身发展阶段、对手态势及市场波动，培养强项、弥补弱项，提升整合实力，构筑稳固的“护城河”与障碍，让企业赢得难以模仿的竞争地位。
再优秀的管理也代替不了战略
战略层面与管理层面截然不同，两者好比人的思维与肢体：思维负责构思，需具备前瞻性商学院有哪些专业，逻辑要缜密；肢体负责执行，要遵循指令，动作要敏捷，落实要精准。换言之，前者偏重理念，后者侧重实践。
虚的层面非常关键。万物本源就是从空无中产生，经由基本粒子大爆炸而形成。《道德经》提及“道生一”，从无到有是最为艰险的。创办公司必须重视虚的层面，探求战略，辨明方向，比较机遇与挑战，做出准确决策。若不明确宏观走向就行动，最终或许会背道而驰。必须兼顾理论和实践，缺少一线人员的英勇奋战，缺少精良的物资保障，再宏伟的规划构想也终究是镜花水月。因此，组织内部既要有高瞻远瞩的思考，也需脚踏实地的行动，二者相辅相成才是关键所在。
战略探讨的是具有指导意义和整体性的议题，繁杂的事务处理和通用的管理规范都不属于战略范畴。迈克尔波特指出，诸如精细化运作、整体质量保障体系、费用管控等管理手段仅限于操作层面。在宏观规划与具体执行之间，应当优先处理方向性问题，再接着才是执行层面的战术方法。一个公司若缺乏清晰的规划方向，就会在行动中显得茫然无措，被动应对，终日纠缠于琐碎事务，治标不治本，解决问题时只顾眼前，不注重整体把握，也不深究问题的根源。
战略是引领，是指引，是标杆；管理是工具，是方法，是步骤。任何出色的管理都无法取代战略，任何精妙的管控都不过是战术，绝不能将两者相混淆。
制定战略是领导者的首要责任
西方发达国家起家时多从事航海活动，在航行初期，经常将人员固定在船桅上，用以观察气象状况，识别前方可能出现的风暴、冰山、暗礁以及航道情况，从而为船只确定前进方向。公司负责人如同被固定在桅杆上的瞭望者，因此必须擅长思考长远规划、整体布局，持续为企业探索未来发展方向。
领导者最核心的职责是确立战略方向，他们关键的任务是完成战略布局，为企业前进指引路径，无需处理那些细碎杂乱的事务。西方有种观点，大型组织的进步关键在于领导者的战略决策，而小型组织的成长则更多依靠领导者个人的感召力。企业规模持续扩大之后，管理者需要改变以往亲自示范教导的管理模式，转而侧重于规划长远方向，并处理具有预见性的重大事务。
领导者对于战略规划至关重要。目标与方向的判断准确，公司就能顺利前行；一旦判断失误，企业便会偏离正轨，行动越频繁，距离目标越遥远。因此，企业家勤奋工作固然必要，但更关键的是具备敏锐的洞察力和深刻的思考能力。这就需要企业家广泛涉猎知识，积极考察外界，深入分析情况，不断对比参照，持续进行修正和改进。
任职于规模宏大的中央企业期间，我最为关注的是全局规划。虽然公司设有专门的战略制定机构以及决策机构，但最终仍需领导者审慎决断并承担后果。作为企业的最高负责人，我思考的并非具体的生产工艺、产品制造或工程实施，因为我并非技术专家，而是着眼于整体态势，分析产业发展趋势，评估组织资源与潜在机遇，识别可能遭遇的挑战。我时常反问，是否遗漏了某些环节，是否还存在理解偏差，是否忽略了关键细节。这些正是当时最大的困扰，就是要能否准确判断公司的未来走向。曾有一年，哈佛商学院一位副院长问我："宋先生，每天晚上困扰你的难题是什么？"我立刻回答："是担心判断失误。"
做决定的过程很艰难，常常是心神不定、步履维艰、如临险境。有时候虽然已经拿定主意，但突然出现不均衡的信息，或者情形出现剧烈变动，致使决定产生偏差，这种状况下必须随机应变，迅速修正，因此担任公司主管既要具备沉稳的气度，也要拥有灵活的适应能力。
唯有未来之人方能左右当下。企业掌舵者便是立于峰顶为企业瞭望前程者，纵然遭遇波涛汹涌，亦不能中断前瞻的目光。
要有战略性思维，更要实践
企业负责人必须具备宏观视野。这种思维模式包含三个显著特点，分别是整体观念、体系观念以及对立统一观念。
企业领导者是高瞻远瞩、为企业规划未来的人，需要兼顾当下，着眼未来，将具体问题置于整体框架下审视，从宏观视角制定最优方案。单方面最优，未必能实现整体最佳。必须从全局把握形势，从长远洞察趋势，一切行动以大局为重，面对变局，必要时还需对企业方针进行适度修正，避免因方向性偏差引发整体性危机。
中国建材在业内坚持的是顾全整体、合作共荣的原则。目前很多领域存在生产过剩的问题，此时必须迅速调整进步思路，研究一种新的生存模式——这并非关乎个别公司，而是整个行业如何更佳发展。就是要立足全局，推行供给侧调整优化，达成行业持久稳定。这亦是行业标杆企业及经营者应有的宏观视野。
一个公司是一个整体，并非零散事物的拼凑，而是由多个关联部分组成的集合体。系统化思考要求从全局角度出发，审视公司内部各部分之间的相互作用，从而全面理解公司的发展趋势，并制定出最有效的应对策略。系统内部的不同组成部分是相互影响的，并且这种影响是不断变化的，因此需要用进步的观点来审视问题。
思考问题要能够认识到对立统一，善于剖析复杂情况，找到核心要素，把握事物演变脉络。万事万物都包含正反两面，分析情况时必须兼顾两个方面。面对具体事项，有些人只注意到某个局部，却忽略了整体，没有看到不同事物间的相互联系和制约关系，这样得出的结论往往不够全面。
一个人如果只以自我为中心，凡事都从自身角度出发，不设身处地为他人着想，就无法体会他人的感受，就很难赢得大家的信任和支持，事业也很难获得成功。
战略眼光包含天生因素，也涉及后天培养。选拔企业管理者时，我们习惯将擅长宏观规划的人才视为将帅之才，把精于细节运作的人才看作执行之才。即便具备宏观视野的管理者，仍需刻苦钻研，勤于实践，才能转化为真正的战略型人才。
企业战略一旦确立，必须坚定不移地推行，方能形成企业优势并实现价值，因此确保战略的贯彻与实现至关重要。企业战略并非空洞的教条，而是切实可行的具体规划。战略不仅要有明确的目标，还需要清晰的实施步骤和整体安排。战略不仅是领导层的想法，必须让所有干部员工透彻理解企业的战略方向，唯有如此，行动才能保持一致。
企业战略包含多个层面，可以具体划分为公司整体规划和业务单元规划，公司整体规划着眼于企业全局，业务单元规划则针对各项具体业务进行设计。公司整体规划主要关注企业的总体目标、发展方向、创新活动、竞争策略以及人才管理等方面，而业务单元规划则主要处理产品开发、市场开拓、定价机制、品牌建设以及营销活动等具体问题。公司整体层面的规划与具体业务层面的部署，需要由各个部门逐级分解，明确到具体负责人。
企业战略的推行和实现是一个不断进行的过程，所以必须具备坚定的方向感和强大的自信心。我们会注意到，公司在执行战略时可能会遭遇各种波折和困境，很多时候虽然有出色的构思，但碰到难题时众人看法不统一，在持续的争论中，好的构思最终被舍弃了。完成漫长旅程往往意味着走完最后一段路途,我们都有这样的体会,登山接近顶峰时最为吃力,许多人常常在这个阶段无法继续,因而错失了登顶的良机。实际上,越是处于这个关键节点,我们越要遵循既定方向,克服艰难险阻,排除前进道路上的重重障碍。唯有意志坚定地向前迈进,宏伟蓝图才能得以圆满实现。
实施战略之后，我们必须开展回顾，审视先前制定的策略是否恰当，是否切合现实状况，公司前进的蓝图有无必要修正，这样做有助于增强策略的精准度和预见性。
