如果产品在市场上销售不佳、表现平平，你会考虑哪些应对方法？许多公司或店铺可能会优先想到降价，依靠低廉的价格来吸引更多顾客。然而，单纯降价并非最佳途径，关键在于要让顾客切实体会到商品的独特优势，这样产品才更有机会在市场上持续受欢迎。

产品卖不动，怎么办？

倘若我判断没错，你大半光阴都挑选了减价，即便你心有不舍，甚至觉得十分被动。

从敏感度来看，价格确实最容易撬动消费者的短期反应。

但我们心知肚明，降价并不是一个容易把控的办法。

一、降价，很容易玩儿砸

降价一时爽，一直降价一直爽。

由低价引发的销售激增，极易让人沉迷其中，难以自拔，最终导致某些企业将打折促销当作了固定的经营手段，结果造成发展停滞不前。

通常情况下，持续性的打折促销，招徕的顾客多半看重的是实惠而非品质。一旦出现价格更低的同类商品，他们便会转投他人。

而且，随着购买者数量增加，人们需要等待更久，你必须投入更多精力去接待他们，倘若应对不妥，就很容易引发抱怨。

无形中，成本比你想象的增加得更快。

值得留意的是，那些一直对你信守不渝的客户，在持续不断的打折之后，你在他们心目中的品牌分量就会变得很轻。

减价往往体现缺乏自信，是临时性的特殊占有，这种占有最终需要偿还。

从行业角度分析，产品降价极有可能促使其他企业采取相同行动，价格竞争往往由此产生。

以工业领域为例，先前我们考察，该行业的收益已经低到令人咋舌的程度。

一台传统烤箱利润通常在5%之下，一台基本只能赚30元。

商品丧失了谈判空间，生产商只能持续压缩费用，烤炉门扇的透明件逐渐减薄，随后爆裂现象频发。

最终，若需添置更优的部件，进而打造更精良的成品，在国内已无法购得。

缺乏这样的一种要求，行业逐渐养成了一种习惯，就是“只追求低价，不注重品质”。时间久了，大家也就不知道怎样去打造优质的产品了。

这是在透支中国制造。

当然，这一切不都是降价的锅，更多在于降价策略。

若在减价时更加注重时机把握和节奏控制，或许能获得不同反响。至少，不能让顾客觉得你正急于把商品推销给他们。

减低售价时，不妨多关注不同群体贝语网校，差别定价或许能带来不同效应。

例如产品针对品牌VIP提供优惠，这并非简单的价格下调，而是对顾客地位的一种提升。

而在消费者心中，品牌更具价值感。

维持顾客对品牌的认同度不能减弱，这是评估降价方法成效的关键标准。

二、让你的产品价值可感知

近些年，我们和许多伙伴聊过商品滞销的问题，不过最后意识到product是什么意思，价钱方面的因素其实影响并不大。

多数时候，产品滞销，症结在于未能让顾客充分领悟其独特之处，价值感传递不够到位。

心理学领域存在一个术语，称为认知局限，意思是当人们掌握某个信息后，往往难以设身处地思考自己未获知该信息时的状态，这种认知偏差会阻碍对他人视角的理解。

对于我们而言，向他人传授自己的见解颇为不易，由于我们很难复制听众当时的想法状况。

但如果我们突破知识的诅咒，得到的效果可能出乎意料。

为大众所熟知的，就是喜力滋啤酒。

那个时期，喜力滋的销售额出现了明显下滑，这家公司便去拜访了知名广告专家霍普金斯，霍普金斯在啤酒制造企业进行了一番实地考察product是什么意思，令人意想不到的是他意识到了

这里的每个玻璃瓶都会经过4次高温杀毒。

他问喜力滋的高管：“为什么不把这件事告诉消费者？”

负责人解释说，由于所有酿造啤酒的场所都要实施四次高温消毒程序，所以这并不算什么异常情况。

霍普金斯表示，每家啤酒厂是否都这样做，这并不关键，关键在于消费者对此一无所知。

品牌方时常面临一个难题，他们敢于挑战行业常规，却未能触碰到消费者固有的观念基础。

要知道，绝大多数消费者只有常识，没有认知和知识。

霍普金斯最终借助宣传手段将信息传递给顾客,接着在数月时间里,喜力滋变成美国市面上销量最突出的啤酒。

1993年，戴森公司推出了新型真空吸尘设备，该设备特别之处在于其集尘容器采用了透明材质制造。

这个产品情况，在内部以及投资方之间都引发讨论。因为，让顾客看到垃圾箱中堆满污垢，给人的印象很差。

但最终，这款产品变得非常受欢迎，透明的垃圾桶扮演了关键角色，因为它让你能够清楚地知道吸入了多少灰尘。

这种直观可感知的产品价值，一直被消费者所推崇。

人们经常声称自己经济拮据，但这背后真正的含义是，当面对具有显著使用价值的事物时，他们会毫不吝啬地支付费用来获取；而对于其他物品，则总是期待能够以最低的价格购买到。

也就是说，能否让顾客真正体会到商品的独特之处，就决定了它是否畅销。

而营销，我觉得就是让消费者直观感知到产品特殊价值。

“感知到”，很重要。

三、站在消费者的立场卖产品

产品卖不动，更多情况是出现在面向C端的消费品。

终究，B端业务通常先有用户，再有商品；而C端业务一般先研发出商品，再寻找用户。

这种“先生产再销售”的交易逻辑，就一定会出现卖不动的情况。

比如售卖现房时，只能依据房屋现有情况向客户说明，例如它的总面积、朝向方向、内部构造以及装修完成度。

我们只能通过这些产品本身的价值信息，去说服消费者购买。

德鲁克有言在先，告诫人们不要陷入处理问题的误区，经营成功的关键，在于把最宝贵的资源，配置到最能创造价值的地方。

个人需要把钱投向最值得购买的房产，当房产现状无法调整时，就必须转换思维方式，从购买者的立场出发，去满足他更多的需求。

比如他们要买的可能不是一套房子，而是一个家。

那么，你需要着重体现的价值在于，这个地方离先生的单位有多近，孩子将来要上的学校条件有多优越，邻近的商店售卖的食材有多么新鲜。

2007年，美国投资人马克·安德森在其网络日志中阐述了一种理念，命名为/ Fit（PMF）。该理念的核心观点是：准确洞察目标群体的期望，并且开发出满足这些期望的方案，构成了事业开创过程中的首要环节。

以售卖房产为例，出售一套住宅的运作方式遵循用户价值匹配原则，即购买者存在特定需要，而销售方只是寻找到一个能满足这种需要的标的物。

售卖房产的运作方式是，你拥有一个标的物，需要尽力让购买者产生兴趣，激发其购买意愿，直至完成交易。

从消费决策链路、信任感等维度看，前者的效果想必会更好。

四、为你的产品重塑价值

销售行业有一个经典的案例，把梳子卖给和尚。

销售向和尚提建议，建议捐赠香火可获得功德梳，因此寺庙收取的香火钱增加了，同时他也卖出了三千把梳子。

这个案例曾遭马云斥责为不当之举，他直言，有个人在公司里教导员工如何向和尚销售梳子，当场就被他解雇了

在售卖商品这方面，它确实能带来一些启发——卖东西不只是要帮顾客解决困难，还要考虑哪些困难是最值得去处理的。

这句话有点绕，我们讲一个销售专家崔建中曾经分享的故事。

一位销售向一家从事玉米深加工的负责人介绍自己的软件系统，负责人听完他的讲解后，要求他先报个价，销售考虑了片刻，最终报出了一个价格。

老板听完后沉默了许久，然后摇了摇头，说：“不买！”

沮丧的推销员急忙询问缘由，上司朝窗外运载谷物的车辆一指，说道：“我拿这些钱购入谷物，靠它运输，能够行驶两华里远！”

老板心里在想什么，他正在考虑同样一笔钱，是买玉米划算，还是买软件划算，老板倾向于把钱投入到回报更丰厚的地方。

传统销售模式的价值体现，多在于为客户处理难题上，然而你是否深入思考过，你所处理的这些难题，是否正是客户最看重、最能提升其价值的环节？

B端销售如此，C端亦然。

比如星巴克，这家咖啡厅布置得十分安逸，格调高雅，设有柔软的皮质座椅，并且带有火焰旺盛的壁炉装置，它供应数十种上乘咖啡，顾客下单后只需短暂时间就能制作完成。

星巴克重新定义了咖啡的意义，将其转变成了公共区域的象征。在那个时期，美国的咖啡只需五分钱一杯，星巴克却标价五元。

比如小罐茶，把茶叶的身价重新定位，变成了馈赠的佳品。这使原本种类繁杂、信息差异巨大的茶叶，转变为规范化的商品，受到商界人士的追捧。

产品卖不动，转换类别，重塑价值，是一个不错的选择。

五、写在最后

最后我仍要补充一点，当产品滞销之际，我们务必先反观自身，检视产品根本优势。

产品的核心价值在于品质、外观及使用感受等方面，这是所有市场推广工作的根本依据。若与同行业其他产品相比，自家产品存在显著不足，那么滞销情况就属于普遍现象。

需要明白，当商品滞销时，要么是因为优质商品无人问津，要么是同质化的商品泛滥导致销售困难。

假如，你的商品连最基础的用途价值都未能实现，那就不能算作商品。这种商品不能满足使用者的基本要求，也形不成与使用者的情感连接。