有经济学家预言，21世纪是文化管理组织的世纪，医院也不例外。当前的医疗市场已进入集质量、信誉、发展战略、员工素质、精神面貌等为一体的医院文化综合竞争。患者选择医院，不仅是在选择医疗技术，更是在选择医院形象、医疗技术、医疗服务、医院环境、社会声誉等医院文化。

构建现代医院文化管理模式，把文化管理的原则和方法运用到医院管理实践中，充分调动医院职工的积极性、主动性和创造性，树立“以病人为中心”的服务理念，是医院在市场竞争中求生存、求发展的必然要求。

执行力是组织活力的重要体现，有效的执行力是组织完成被赋予的任务的保障。我们可以从丹尼森组织文化模型来看组织文化与组织执行力的关系：

从该模型中我们可以看出，一个有效、实用的组织文化应该具备四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。

例如，对于一个新成立的大型医院，原有的组织文化需要发生变革，其战略发展目标、战略定位都要进行调整，此外，在执行组织战略目标时，组织文化的参与性、一致性、使命性和适应性都要进行调整，否则，目标的执行力就会大打折扣，无法有效落实、深化、突破。

本文对医院组织文化建设进行了探索，以某连续三年跻身全国三级公立医院绩效考核百强的三级甲等医院为例，对其组织文化现状进行了分析，并提出了相应的改进措施。

百年医院组织文化建设

有什么优势？

案例医院始建于1900年，作为当地规模最大的综合性医院，拥有床位1500余张，年门急诊量200余万人次，年出院病人10余万人次，文化建设不断加强，但有利有弊。

该医院历史悠久，有着自己的故事和神话，原为一所教会医院，解放后改组为某市一所大型综合医院。

经过几代人的不断建设，医院形成了文化建设的氛围，沉淀了独特的范式，医院的核心理念是：仁爱、奉献、务实、创新。

作为区域内规模最大的综合性医院，医院科室齐全，综合诊疗能力强，拥有省级重点学科6个，市级重点学科24个，硕士、博士学位人员535人，高级职称人员507余人，PET-CT、3.0T磁共振、320排螺旋CT等各类医疗设备也铸就了医院的品牌效应。

研究所领导班子主要由博士、硕士组成，对组织文化建设有较强的认识，拥有一批高素质人才，为组织文化建设和变革提供了良好的基础。

有稳定的权威机构和垂直的组织结构，可以作为组织文化建设和变革的基础。

医院有自己的仪式感和惯例（&）：比如每五年举办一次医院周年庆典，每年评选先进工作者和十佳员工，并定期举行集体活动和旅游，促进员工之间的交流。

在文化层面可观察到的方面，2011年迁入的新院区布局合理，外观优雅，员工制服、各类证件都有各自独特的标识和徽章。

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医院组织文化建设难题如何破解

四大缺点？

1、医院文化建设体系不完善：

医院文化是一个复杂的体系，需要全面、系统的建设，必须根据行业特点、地域特点、医院内外部环境等建立适合自己的医院文化，否则就没有生命力。

目前医院根据自身特点制定了一整套发展规划和战略，逐步形成了完整的文化建设和发展思路，在管理上不断运用科学的管理手段，利用大数据分析，按照患者普遍反映的现代化医疗环境，扩大手术范围。

但针对患者提出的服务态度问题，医院仅仅制定了相关制度规范来约束医护人员的行为、改善服务态度，并没有把“人”作为主体，以信任、尊重、关心、培养、重视开发人的潜能为立足点，从而实现医院“救死扶伤、全心全意为人民服务”的宗旨。

因此泰山医学院怎么样，医院应结合自身特点，借力国家绩效考核的契机，精心谋划，制定统一的医院文化发展规划，建设适合本医院的医院文化。

2、“以病人为中心”的服务理念需深入人心：

为构建和谐医患关系，医院在环境、制度等方面采取了诸多改善措施，但医护人员服务态度仍有待提高，这也是广大群众最关心、最不满意的。

虽然医院早已树立了“以病人为中心”的服务宗旨，并制定了相关政策和制度，但这一宗旨并没有被少数医务人员贯彻落实。

3、树立以员工为主体的管理理念：

医院是知识高度密集的组织，医院的发展依赖于人，医务人员是一个知识水平高、自我意识强的特殊社会群体。

因此，医院要构建“以人为本”的医院文化，不仅要坚持“以病人为中心”，还必须树立“以员工为中心”的管理理念，组织员工开展文体活动，丰富员工业余精神生活，为员工提供休闲娱乐。

当然，这只是“以员工为中心”的表面层次，要充分调动和挖掘医务人员的积极性和创造性，增强医院的凝聚力和归属感，必须坚持在管理制度、医疗实践和员工行为中体现管理理念和价值观，建立科学的发展规划和合理的培训机制，建立合理的分配机制和福利制度，保障员工的合法权益，让员工感受到精神上的归属感，从而激发员工的内在动力留学之路，促进医院全面、稳定、健康发展。

4、一些非正式组织的隐患：

医院除了正式组织外，还存在非正式组织，一些非正式组织与正式组织具有同样的目标，通过形成的社会关系保证合作，从而实现目标。

一些非正式组织如果占据了一些关键岗位，就可能成为抵制变革、加剧谣言、挑战医务人员遵守正规程序的力量。

医院如何建设组织文化？

这三点很关键！

回顾塑造案例医院当前组织文化的因素，有积极的因素，也有消极的因素。

积极因素：

1. 医院管理者具有良好的个人韧性、自信和灵活性。他们在实现具有挑战性的目标时表现出活力和干劲。他们充分利用生活的各个领域，保持健康的情绪平衡。

2.医院组织机构资源丰富（）、适应能力强（）、实力雄厚（）。

负面因素：

1.中年人占据关键岗位，年轻人则在基层。

由于工作价值观（work）、职业影响者（over）、激励方法（）、沟通工具（）、领导风格（style）等各方面的差异，组织内部的沟通相对困难。

2.垂直结构相对机械，需要灵活的文化和高度的规划。

3、医改环境不断变化，环境稳定性较差。

4.我们搬进新校区十多年来，医疗环境不断改善。

那么，医院可以通过哪些方式建设组织文化呢？

医院领导可将文化建设纳入医院五年发展重点规划，制定建设规划，明确传承创新的方向。

1、物质文化是医院文化建设的基础：

医院文化需要载体和外在的表达，通常通过医院建筑和设施的造型、色彩、声音，工作人员的服饰、礼仪等感官因素来表现，让人能够直接感受到。

医院应积极通过环境及视觉系统建设，营造具有医院特色、风格统一的内外环境。按照整体协调、环保生态、功能齐全、安静舒适、人文美学的原则，科学规划总体布局结构，改变医院面貌和患者就医环境，营造医院环境文化。

加强医院环境文化建设。结合新院区建设，重点做好会议中心、病房等区域的环境文化建设，将医院历史、团队文化、医院精神等融入环境布局，增强员工荣誉感和归属感。

完善医院视觉系统的制作与应用。统一制作具有医院文化特色的宣传册、封套、名片等，体现医院文化核心价值观。

加强医院就诊环境建设，简化就医流程，提高医院整体运行效率。如实施“门诊一站式服务项目”“诊室结算”等举措，患者候诊时间缩短一半以上；专家门诊预约率达90%，为分时诊疗奠定基础。餐饮部推出“手机APP送餐服务”，让家属在陪诊患者时再也不用为吃饭发愁。

加强专科特色和学科建设，提升竞争力。医院要切实推进学科建设泰山医学院怎么样，提升医院核心竞争力。完善学科结构顶层设计，加强重点专科建设，推进MDT和专病基地建设，启动分支学科发展。

2、制度文化是医院文化建设的核心：

医院内部的制度规范既是医院文化的基本组成部分，也是医院文化其他部分形成的重要条件。

医院要把制度文化作为医院文化建设的重要内容，把无形的价值观念和行为方式转化为看得见、摸得着、可操作的制度形式。

建立健全各项规章制度，用制度来规范广大职工的行为，使全体医院职工的言行都接受制度的约束，做到“有规可循、有标准可依”，提高全体医院职工的思想素质和主人翁意识，促进医院文化的健康发展。

完善绩效考核与分配制度。医院坚持公益性方向和“按劳分配、优绩优奖”原则，制定了以绩效和考核为基础的绩效分配方案，公益性与高效性并重，充分调动医务人员积极性，符合医院发展实际。

一是实行分级分类考核。

医院绩效考核是按照不同的岗位类别进行的。

二是建立多种形式的考核。

实行月度考核、年度考核等多种考核形式，将考核与分配有机结合起来。

三是建立多维度的考核指标体系。

将工作量、工作难度、工作质量、服务质量、医疗安全、患者满意度、临床科研产出及教学、成本控制等绩效考核结果纳入分配依据，体现绩效考核分配的激励导向作用。

四是加强考核结果应用。

考核结果将作为绩效工资、职务晋升、岗位聘用、培训、表彰奖励、部门学科人才发展投入等资源配置的重要依据。

完善医疗质量体系。建立有利于员工融入医院文化理念的管理机制；尊重员工经济利益的激励机制；约束个人权利扩张、加强经营管理监督的监督机制；提高员工形象和信用的培育机制；树立医院质量理念，为患者贡献最好的医疗服务。

3、精神文化是医院文化建设的灵魂：

医院精神是指全体员工在长期的医疗实践中逐渐形成并为全体员工所认同和遵循的集体意识，表现为共同的价值取向、心理趋向、行为模式、精神面貌等，是激励员工奋发向上的无形力量，是公立医院发展的灵魂和动力。

组织开展医院文化建设大讨论。广泛宣传发动群众，组织医疗、护理、医技、管理、后勤等各条线员工共商“医院发展蓝图”，开展医院文化传承与创新、医院精神与价值理念大讨论。

提炼医院核心价值观，确定医院的使命、宗旨和文化发展战略，制定符合医院实际、科学合理、长远目标与阶段目标相结合的医院文化建设规划。

组织对医院领导进行领导力培训等组织文化建设专项培训，强化文化创新意识，转变管理理念，重塑领导方式，由专家型领导向人才型领导转变，发现员工才干，激发员工使命感，实现整体效益最大化。

制定全院各项先进评选、表彰和宣传计划。逐步在全院范围内开展各项先进评选活动，不断发现、挖掘和树立先进人物和事迹，增强积极进取、开拓创新的精神风貌。

医院管理由专家管理向

向专业管理转型

执行力与组织文化息息相关，丹尼森组织文化模型揭示，包括医院在内的各类组织可以通过以下六点强化组织文化，提升组织执行力：

第一，在组织内部建立“有大局意识的执行文化”。

二是强化责任，加强责任意识文化建设，提高执行力。

三是从制度文化建设角度完善制度，为组织落实和执行提供保障。

第四，选拔人才到权力岗位，利用组织的人才文化为执行力的落实提供坚实的基础。

第五，培养有效的沟通能力，建立良好的组织沟通文化。

六是奖优罚劣，建立监督检查的组织文化。

总之，执行力是组织生存发展的前提，是决定组织成败的关键因素。组织管理中最大的黑洞就是缺乏执行力。组织文化建设恰恰可以从约束和激励等方面为组织执行力提供保障。

组织执行力可以衡量一个组织文化的外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性，二者的协调一致可以有效促进组织战略目标的实现。

随着中国越来越多的医院引入现代企业管理制度，先进的管理理念逐渐融入到医院的科学管理过程中，医院管理正在由专家型管理向专业化管理转变。

这也要求医院积极开展文化建设，把文化管理的原则和方法运用到医院管理实践中，以提升综合实力、医疗水平、服务质量、医院凝聚力和社会声誉。

★因研究需要，案例医院信息部分与实际情况不符，请勿当真。

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