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书中所称，人是不会改变的，不要为弥补空缺而白费心机，而应多多发挥现有优势。这一结果经过二十多年对成千上万企业的优秀职员、优秀主管研究所得，不得不对其有些刮目相看，比起一些纯理论书，这书虽然价值还不错。下边为你们悉心整理了一些关于破除一切常规摘记，请您阅读。
破除一切常规摘记1
一、人并非完美，发挥其优势
我们真正认识自己吗?我们是孤傲的，压抑的，和善的，沉稳的......究竟哪一个才是真正的自己，我们做哪些工作才是最大发挥自己的优势?这等等的探讨，都不只是对老总、经理，任何一名职员都须要仔细定位。
二、爱岗敬业
升迁调岗，还是爱岗敬业?我们追求事业、金钱、名誉，一个公司怎么让一个岗位设计中去满足优秀职员的事业感、名誉及利润?溯源下来，虽然能让我们很清晰认识企业文化的精髓。
三、每个人的标尺
哪些是优秀，跟自己比，跟过去比，跟同行比，还是?我想这些公司都乐意把标尺和目标结合上去，以结果导向。并且，我们都真正认识到结果吗?
四、残酷的爱
做公司那么多年，越来越多理解了这个意思。从辞退第一个职员的束手无策，困惑失落，我慢慢明白了残忍的爱。最残忍的原来是我们的纵容。
五、忘记这本书的大部份
他人的是他人的，不是我的。我们有自己的状况、特点、认知度，我想我还自信着我的管理和学习精神，我想我还是会为追求极至和完美不止息。
由于自己是从事人力资源工作的，所以这本书带来我的这些智慧，第一时间联想到的自己职责范围内的工作：人力资源管理。
一、颠覆我多年的轮训观念。
在我传统的思维里，一个人的知识、能力、技能都是可以通过短期或则常年的轮训给予纠正或则更正的，明天的锻练轮训会起到关键核心的作用。虽然盖洛普咨询公司的几十万份的数据调查改变了我仍然深信不疑的观念，忽然间意识到其实有些意识型态是未能通过轮训得到增强的，比如说才干。轮训可以增强的是意识、知识、技能、甚至部份能力，而对于才干则起不到非但的作用。“人是不会改变的，不要为弥补空缺而白费心机。而应多多发挥现有优势，做到这一点已然很不容易了。”
二、意识到一线主管绝对重要性。
在未出席工作之前，选择一份工作看重的是：薪资、环境、机遇、声望、影响力……以前对一线主管的重要性理解从来没有如此深刻过。盖洛普公司的这本书仍然沿袭了先前的用数字说话的色调，一连串的数据让我真正意识到一线主管绝对的重要性，同时个人2年的工作经历也给了我重要的启示：一线主管对优秀人才的去留起到关键性并且决定性作用。此刻想起，公司应聘的近百名应届高中生，最终留出来的学院生都有一个共同点：见习部委主管有计划、有安排、有意识的指导。企业要想留下优秀的人才，势必要让一线总监(含工厂经理)发挥它们的积极作用和承上启下的功能，让一线人员感遭到关爱和注重以提高它们的积极性和主动性，才有或许持久在企业作出贡献。
三、全面发展的弊端。
作为自然界的个人，一个人的精力和经验总是有限的，不或许在各个领域都耀眼出色，盖洛普的数据重新告诉我：激励人的时侯，重在发挥优势，而不是摆脱劣势，更不是面面俱到。在传统的理念中，一个人要做的是发觉自己的劣势，努力的去改正填补。而盖洛普却警告我们：发挥每位人的优势，请远离他的劣势。在现实的工作生活过程中，常规的思维主导了我们的生活模式和思维方式，让我们浪费时间、精力、金钱等等来填补我们的不足，怎样才能让自己愈发全面。虽然我们错了，我们最不应当关心的事情是使自己全面。起码这本书，改变了我的看法，对己对人时刻保持清醒：关注优势，发觉优势，发挥优势，那样才能取得预期的疗效。
破除一切常规摘记2
主管胜于公司——员工之所以辞职，不满的是主管而不是公司!
当我读到这的时侯我不得不“首先，破除一切常规”去探讨问题，去探询我的公司，去过滤我的每一个部委主管，去追忆我的每一个职员……
“如果你有职员流失的问题，就要首先瞧瞧你的主管们。总监决定你的工作环境，并时刻影响这些环境。与其在一家有着开明的和职员至上的企业文化的公司里跟随一个糟糕失策的主管工作，倒不如在一家有点死板的公司里跟随一位出众的主管创业。”当我的脑袋掠过这字字句句的时侯，我的思维就像一头脱僵的野马突然间搬到了另一个轨道，我贪欲的吸收着书中的每一个独特观点!我早就晓得：从心理学家泰勒的“经济人”和梅约指导的霍桑试验(灯具度试验、福利试验、访谈试验、群体试验)中不难听出人们经常在研究职员绩效、员工的保留率等一切和企业兴亡息息相关的职员心理，我们把因此的焦点都放到了职工的头上，从360个视角研究职员想要的东西，却从在没有在乎过主管对职员的影响有多大。
Q12的问题给了我们一个检测优秀主管的标准，从职工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应主管的水平，在Q12中前6个问题是最具备威力的打破一切常规读后感，职工对6个问题的肯定回答，将是造就良好而高效环境的开始。简略而高效的检测工具，让主管们明白工作从哪入手，那里还要推进，给了我们一个优秀主管努力的方向!
选拔人、提出要求、激励人、培养人是主管的四项核心工作。“选拔人时，重在选才干—而不只是看工作经验、智力或决心”。传统的应聘大多数重视的是工作经验、学历等一些外显的特性，而忽略了最重要的---才干;书中对才干做了简略的定义和例子说明，但是究竟怎样选才干才是我最想学习的重点，书中有提及选才干的诀窍在笔试，“才干口试要单独进行，他只有一个目的：发觉求职的思维、感觉或行为方式是否与工作还要吻合”。我很喜欢书中提出的“过滤器”这个概念，如同我有一次去出席培训有个讲师解释人的性格所说的话“不同性格的人看世界，犹如戴了不同的有色眼珠，他会用他独有的方法去解释他听到的一切”，我觉得本书所提出的“过滤器”的观点与此有些相像之处。通过问笔试者一些开放性的问题，留意听他回答的细节，可以大约的剖析出他特有的“过滤器”的一些特质，理解问题的倾向和思维的方式。“一个人满足的来源只是才干的线索”。了解他最大的满足感是何种和在何种状况下精力倍增，哪些使他更加鼓舞，通过对某些问题的回答可以深层次的挖掘他对这些事情的热爱程度，是否有贯彻一直做好这些事情的心态和习惯。这种方法说上去很简略，然而真正的在工作中利用的时侯，还要多次的实践、细心的观察和不断的小结，并非一朝一夕就可以完全熟练把握的方法。选拔人才不仅仅主管还要把握的方法，更是总主管二把手还要把握的方法，总主管必需要把握怎么选拔总监，由于主管胜于公司!
“提出要求时，它们重在划分正确的结果——而不是正确的方法;激励人时，它们重在发挥优势——而不是摆脱弱点;培养人时，它们重在帮助他找寻最合适他的位置——而不是一味的往上爬。很多与传统智慧与众不同的观点，可以让我对工作重点做一些调整，对职员分配下来的任务要指出结果，关注过程，让职员在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思想，不要一味的要求职员按你的思想去工作，给他一个自由发挥空间，把所有的重心放在正确的结果上;帮助职员找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让职员快乐的工作中形成高效益。
我旁边的感慨，经常在紧扣着主管的基本功写，而且职员的忠诚度和流失率还和其它的一些成因有联系。
破除一切常规摘记3
两周前我boss把《首先，破除一切常规》这本书卖给了我。这是一本告诉你如何去做的书，而不是给你一堆理论的书。曾经据说过Q12只晓得是12道检测职工对企业满意度的问题，并不晓得它是双面检测的工具。乔治·盖洛普觉得要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过打听企业职工12个问题来检测职员的满意度，只是检测优秀主管的标准，从职工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应主管的水平，在Q1-Q6的问题最具备威力的，职员的肯定回答。将是造就良好而高效环境的开始。简略而高效的检测工具，让主管明白工作将从那里入手，给我们作为一个优秀主管努力的方向。写完它我体会甚多。
常年以来，企业对职员要求这些，却常常容易忽略职员精神上的诉求。这种东西不须要很多金钱才能极大提升人的工作能力和工作激情。一线主管的关心和帮助才能极大地加强基层职工的成长，进而间接提高整个团队的绩效，并且会提高职员的忠诚度。所以我们要灵活利用它能够将其作用更好的发挥!从Q12侧面对企业也反映出以下的问题。
然而书中经常指出一线主管就是催化剂，优秀主管应明晰四项核心工作选拔人，提出要求，激励他，培养他。这四项工作听上去简略，而且要做好它，侧须要你有十分清晰的思路。我们应当晓得我们到底能使一个人改变多少。我们应当晓得才干，技能，知识两者的差别。晓得这两者之间那些是可以教会的，这些是先天的。要晓得怎样提问，能够透过一名求职者自我表现的欲望，而揭露其真实才干。技能和知识是可以很容易地被教会，才干是难以教会的。
那所谓才干?说上去是一种性格，或则说是在常年的生活中所产生的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或则对数字非常敏感。而其他人虽然经过大量的训练也或许能达到它们没有刻意练习就能达到的水准。我们应当帮助每位雇工避免弱点，将其长处发挥。而不是企图改变当事人，更不要把自己的偏好强加给职工。我们要真心去关注职工，晓得她们的偏好，特点和弱点。而不是用命令的语气告诉她们哪些应当做哪些不该做。书中这句话很精典：辞职的职员并不是要离开公司，而是要离开它们的主管和经理，主管和经理对职员的影响巨大。对职员的关心可以提高双方的信任度，而这些信任会左右职员对公司的见解。因此可以看出我们的行为直接影响着我们团队的发展。所以优秀的主管应当破除一切常规，改变传统智慧的观点，来解决这种无法解决的问题。
结合书中探讨的道理，我们也应当从两个视角去看问题。首先作为被管理者，要管理好自己，包括事业，感情，身体，金钱，欲望。时间等等。要清晰明晰Q12的前6个问题。对自己有明晰定位都会有很明晰的方向，奔向方向发展，才不会迷失。再者我明白了我们将会做的是：
1.选拔人时-
重在选才干，而不是看经验，智力，决心。
2.提出要求时-
重在划分正确的结果，而不是正确的方法。
3.激励人时-
重在发挥优势，而不是摆脱弱点。
4.培养人时-
重在帮助他需找合适位置和能力的提升，而不是一味的晋升。
当我们真正明白了以上的道理，才能将有才干的职员放入最合适的位置，将其才干发挥下来!让我们为我们的团队努力拼搏吧!
破除一切常规摘记4
看完《首先，破除一切常规》，我试着”反常规“的去探讨当下珠三角、长三角企业普遍面临的”员工荒“问题。虽然”员工荒“背后蕴含着如工资待遇、个人发展、独生子女、”90后“个性等等诱因，专章中给我们提出了一个独特的观点：”如果你有职员流失的问题，就要首先瞧瞧你的主管们。总监决定你的工作环境，并时刻影响这些环境。与其在一家有着开明的和职员至上的企业文化的公司里跟随一个糟糕失策的主管工作，倒不如在一家有点死板的公司里跟随一位出众的主管创业。“
由于价值观的不同，有些侧重于金钱，有的侧重于权利，有的注重于个人成就感。并且有人说：七十年代的人是为了生存而工作，八十年代的人是为了生活而工作，九十年代的人则是为了成就而工作。长久以来，大多数的管理者经常在研究职员待遇、绩效、流动率等一切和企业发展息息相关的东西，我们把所有的焦点都放到了职工头上，却极少在乎过管理者对职员的影响。每间公司不乏人才，但企业真正还要的是人材，并且于人财。
选拔人、提出要求、激励人、培养人是主管的四项核心工作。”选拔人时，重在选才干而不只是看工作经验、智力或决心;提出要求时，它们重在划分正确的结果---而不是正确的方法;激励人时，它们重在发挥优势----而不是摆脱弱点;培养人时，它们重在帮助他找寻最合适他的位置---而不是一味的往上爬“。这种观点，可以让我对工作重点做一些调整，对分配下来的任务要指出结果，关注过程，让职员在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思维和观点，不要一味的要求职员按自己的思想去工作，给他一个自由的发挥空间，把所有的重心放在正确的结果上，帮助职员找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让职员快乐的工作、享受工作并从中缔造最大价值。
破除常规就意味着改变，而改变就是要向常规思维、行为、习惯、经验挑战，不破不立，简陋方能立新，只有改变旧有理念，勇于破除常规，能够引领出一片新天地。
破除一切常规观后感5
本书中教会我们怎么运用自己的长处，发挥自己的长处;主管人怎样找到员工的才干，善加利用每位人的才干。然后每位人在适宜自己的岗位上做一名艺人职工。本书作者觉得人是难以改变的，才能发挥现有的优势就已然很不容易了，但人常常最难了解的就是自己，怎么划分自己具备这种才干，怎么差别自己的才干和技能?作者觉得才干是先天的，先天的才干在不同的环境，不同的时代背景，才干所表现的结果会一样吗?我觉得具备先天才干的人在明天培养时会事半功倍，假若不努力只是惘然;而不具有先天才干的人在明天培养时只要他肯付出足够的努力也会弄成优秀的行业精英。
才干大致分为三种：拼搏才干，思维才干，相处才干。拼搏还要动力，思维是一种习惯，相处取决于心态。作者觉得动力，习惯，心态都是才干，是改变不了的。但我觉得良好的习惯可以养成，心态也可以被改变。
每位人都有特殊的才干，现实中我们要探讨的是怎样让每位特殊的才干都能发挥下来，这些时侯都是改变自己来适应环境，因此这些人别无选择，才能发挥个人的技能和知识就很不错了。是否能让自己的才干被发觉加以运用早已不重要了。只好是改变习惯，改变心态来适应社会。
在这个铜臭横流的现代社会，谁能拒绝对金钱，名誉，地位的追求，爱岗敬业就成了升迁转岗的垫脚石，贪欲是人的本性，话又说回去，人不贪欲社会就不能进步，满足于状况，公司也不能发展。假如一名职员在一个岗位的优秀，公司怎样保证这名优秀职员的事业感，名誉及利润，否则他能优秀多长。
我们没法做到有限的发挥个人特长，努力的学习新的知识和技能，适应环境，以达到适者生存。在思维上放飞自己的思想，挣开禁锢，努力创新。行动上仍是按传统的方式工作和生活。不要拒绝新的观点，选拔人才、界定结果、发挥优势和因才适用，现阶段不能完全运用，这是一个未来企业合理运用人才的理想方式，还要整个社会的大环境支持。就能借助其中很小的一部份，亦是新的组织方式的万里长征的第一步。
他人观点是他人的，不是我们的，我们有自己的国情，企业文化及认知度，不管凡尘世俗的生活怎样演变，不管个人选择的形式怎样，我们像以往一样寻找建立自己而进步，在进步中迷惘打破一切常规读后感，在苦恼中逐渐坚定。
